Wikipedysta:CzarnyZajaczek/Zarządzanie grupami i zespołami/Tworzenie i utrzymywanie spójności grupy

Definicja spójności grupy

edytuj

Jedną z definicji spójności jest „właściwość grupy przejawiająca się poczuciem przynależności lub przyciąganiem poszczególnych jednostek do grupy” (Lieberman i in., 1973: 337). Ogólnie przyjmuje się, że spójność i wydajność grupy są ze sobą powiązane. „Jednak problem związku przyczynowo-skutkowego między spójnością grupy a wydajnością nie został całkowicie rozwiązany. Zasadniczo jest więcej badań potwierdzających pozytywną korelację między spójnością grupy i wydajnością. ”[1] Mając to na uwadze, niniejszy artykuł podejmuje próbę zwiększenia spójności grupy / zespołu, a tym samym pomaga poprawić wydajność grupy / zespołu.

Przedmiot artykułu

edytuj

Czym jest spójność zespołu i dlaczego ma znaczenie dla organizacji by jej zespoły były spójne?

Zróżnicowanie grupy

edytuj

Jak zapewnić spójność zespołu przez dobieranie i identyfikowanie różnorodności w zespołach

edytuj

W swoim artykule w czasopiśmie Beyond Relational Demography: Time and the Effects of Surface- and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion (Wpływ powierzchownego oraz ukrytego zróżnicowania grup na ich spójność w kontekście czasu), David A. Harrison, Kenneth H. Price i Myrtle P. Bell zajmują się tematem składu zespołów i jego wpływu na spójność. Opisują dwie różne kategorie różnorodności, mianowicie zróżnicowanie powierzchowne i zróżnicowanie ukryte.

Zróżnicowanie powierzchowne:

edytuj

Cechy zróżnicowania powierzchownego są „niezmienne [i] prawie natychmiast widoczne” [2]. Do takich cech należą wiek, płeć oraz rasa / pochodzenie etniczne. Ogólnie rzecz biorąc, istnieje dość istotna niejednoznaczność zarówno wyników badań jak i pomiędzy poszczególnymi badaniami, co do tego, w jaki sposób różnorodność w tych obszarach wpływa na spójność zespołu.

Zróżnicowanie ukryte:

edytuj

Zróżnicowanie ukryte obejmuje różnice w postawach, przekonaniach i wartościach członków. Atrybuty te są mniej widoczne niż różnice powierzchowne i są one „nabyte (wyuczone) jako wynik długotrwałego procesu zindywidualizowanych interakcji i gromadzenia informacji” [3]. Są to różnice komunikowane zarówno poprzez zachowanie werbalne, jak i niewerbalne. W tym obszarze, przeprowadzono mniej badań w odniesieniu do zespołów w miejscu pracy, chociaż przeprowadzono szereg badań psychologiczno-społecznych. Wyniki konsekwentnie sugerują, że „podobieństwo postaw [wiąże się] z wyższą spójnością grupy”[4]. Ponadto, różnorodność poprawia komunikację, zmniejsza konflikty osobiste, sprzyja przyjaźniom i daje więcej satysfakcji członkom grupy.

Podsumowanie

edytuj

Ogólnie rzecz biorąc, szkoła naukowa, która jest najczęściej akceptowana, jeśli chodzi o wpływ zróżnicowania na spójność zespołu, mówi że „różnice powierzchowne są mniej ważne, a różnice ukryte są ważniejsze dla grup, które częściej wchodziły w interakcje” [3]. W swoim badaniu Harrison, Price i Bell doszli do wniosku, że chociaż homogeniczne grupy współpracowały i działały efektywniej niż grupy heterogeniczne na początku, z czasem i napływem informacji, wydajność i procesy w zróżnicowanych grupach poprawiały się szybciej i te drugie „stawały się bardziej efektywne w identyfikowaniu problemów i tworzeniu rozwiązania ”[3]. W takich przypadkach ogólna spójność wzmacniała się. Dlatego, aby uzyskać optymalne wyniki, tworzenie zespołu powinno uwzględniać głęboką różnorodność w ramach procesu dążenia do uzyskania spójności.

Czynniki środowiska wewnętrznego potrzebne dla spójności zespołu

edytuj

Istnieje kilka czynników, które muszą być obecne wewnątrz grupy, aby spójność istniała w zespole. Po pierwsze dobra i odpowiednia komunikacja jest kluczowa do stworzenia i utrzymania spójności. Komunikacja prowadzi do drugiego czynnika, jedności celu. Aby grupa ludzi mogła pracować jako spójny zespół, jej członkowie muszą mieć wspólny cel i wspólnie nad nim pracować. I wreszcie członkowie zespołu muszą mieć wysoki poziom zaangażowania, rozumiejąc, że to, co razem robią jako zespół, jest wartościowsze niż to, co robią samodzielnie.

Porozumiewanie się

edytuj

Przypisy

edytuj
  1. Chansler, P. A., Swamidass, P. M., & Cammann, C. (2003). Self-Managing Work Teams : An Empirical Study of Group Cohesiveness in Natural Work Groups at a Harley-Davidson Motor Company Plant. Retrieved November 25, 2010, from Sage Journals Online: http://sgr.sagepub.com/content/34/1/101
  2. Milliken, F. J., & Martins, L. L. 1996. Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21: 402-433
  3. 3,0 3,1 3,2 Harrison, David A.; Price, Kenneth H.; Bell, Myrtle P. “Beyond Relational Demography: Time and the Effects of Surface- and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion”, The Academy of Management Journal, Vol. 41, No. 1 (Feb., 1998), pp. 96-107
  4. Terborg, J. R., Castore, C., & DeNinno, J. A. 1976. A longitudinal field investigation of the impact of group composition on group performance and cohesion. Journal of Personality and Social Psychology, 34: 782-790.